管理培训国际化源于并服务于企业的国际化

　　民航资源网2011年7月11日消息：企业国际化是一个企业的生产经营活动面向世界经济舞台的一种客观现象和发展过程，其主要目的是通过国际市场组合生产要素，实现产品销售，以获取最大利润。它至少包括三个方面的内容，即生产国际化、销售国际化和管理国际化，其中销售国际化是主导，生产国际化是支撑，管理国际化是保障。只有实现了管理的国际化，才能使企业国际化获得可持续的发展。管理的国际化是指企业的管理具有国际视角，符合国际惯例和发展趋势，能在世界范围内有效配置资源。其发展直接催生了管理培训乃至整个企业培训的国际化发展需求。那么，管理培训国际化应有的题中之义又是什么呢？依笔者管见，其内涵应包括四个方面，即国际化的管理培训视野和理念、国际化的管理培训内容和体系、国际化的管理培训的工具和方法，以及培训从业者自身素质的国际化。笔者不是学者，无意于从理论上条分缕析地论证管理培训国际化和企业国际化之间的关系；作为一个从事企业管理培训的工作人员，更有意于从实践的角度来探索怎样通过管理培训的运营助力企业的国际化进程。本文拟将以笔者供职的中国南方航空公司为案例进行探讨。

　　如果说销售国际化是企业国际化的龙头或发动机的话，那么对于航空公司来说，国际化首先就是要改变国内和国际市场份额比例不合理的现状，加快国际市场的开辟和国际航线的开拓。探索管理培训的国际化理应从营销管理人员尤其是高级管理人员的培训打开突破口。为此，2011年4-6月，中国南方航空股份有限公司（China Southern Airlines Company Limited，简称“南航”）举办了三期营销管理高级培训班并取得了良好效果。万里长征第一步的探索丰富了关于管理培训国际化认识，即在运营中找到一条管理培训国际化的道路。构建培训体系固然重要，但它只是基础和指导，必须通过运营来实现，也要通过运营来完善。如果把国际化的管理培训比喻成一棵大树的话，那么，准且快的需求分析就是她的根，新且高的课程就是她的干，细且专的培训实施就是滋养她的肥沃土壤，唯此，其繁茂的花朵才能伴随飞机的翅膀开满整个天空。

　　一、扎稳根基：需求分析立足于发现公司国际化能力差距及其需求

　　近年来，南航的国际化一路高歌猛进，以迅雷不及掩耳之势开通了布里斯班、温哥华、阿姆斯特丹等一条条国际新航线。面临这种形势，如果还严格按照“培训指南”亦步亦趋地进行需求分析，显然是跟不上公司发展的步伐的。这就要求采用有效措施准确而且快速地发现公司在国际化进程中具体的能力差距及其需求。

　　要做到准确的培训需求分析，就要求以分析“组织需求”为主，兼顾岗位需求和个人需求分析。了解组织需求的一个重要途径就是研读公司年初工作报告和公司领导人在各种重要会议上的讲话，从中找到公司关于国际化的核心工作和当前最需要解决的问题。然后围绕所找到的“核心工作”和问题，分类分析在不同区域、不同部门、不同岗位、不同层级的营销管理人员各自的需求。探索管理培训的国际化首先从营销管理高级培训班开始，就是应对了公司今年大力开拓国际市场和开辟国际航线的需要。

　　要实现快速的培训需求分析，关键人物访谈是有效的方法。谁是关键人物？公司领导和培训对象。访谈公司领导明确组织需求，比如提升“大客户管理能力”、“运行控制能力”和向国际看齐的“服务能力”就是公司领导眼下最想解决的问题；访谈培训对象进一步了解对课程内容设计的要求，为提高效率，可采用电话约谈、邮件对话等方式，进而将获得信息求同存异、去粗取精，找到和组织需求的“对应点”。如为增强国际市场开拓能力，可考虑设计“博弈论在国际市场开拓中的运用”；为提升“大客户管理能力”可设计引进西方国家大客户管理方面成熟的理念和软件工具等等。

　　做“准且快”的需求分析不是不尊重培训需求分析的科学性，更不是敷衍了事，因为对于企业的培训部来说，其日常工作就是了解培训需求的过程。公司培训部有别于外部咨询机构的最大优势就是对司情全面持续细致的了解，关键是怎样将这一优势发挥好，落到实处。这就要求首先要有这样的意识，做关注培训需求的有心人；其次要建立相关的工作制度，将其列为培训部常规工作的一部分；再次，要有相关的工作方法和工具，做到持续积累和定期分析；最后，要深入一线，将分析结果拿去实践中检验其效度。如果能打好这样的基础，那么当某个具体培训项目启动运营的时候，需求分析实际上就是对前期分析有针对性地论证和确定了。如果培训需求分析能有效发现公司国际化进程中的能力差距及其需求，那么课程就应为这一需求提供有效的解决方案了。

　　二、挺直树干：课程设计立足于为解决公司国际化能力差距提供方案

　　课程国际化是管理培训国际化的灵魂、关键、核心……它是对培训需求的应答，并决定培训目标的实现。不能为公司国际化能力差距提供解决方案的课程，就不是国际化的课程；没有国际化的课程，就没有国际化的管理培训。要实现课程的国际化，至少应从以下三个方面着手。

　　首先，课程设置的国际化。设置哪些课程？课程内容怎么设计？这两个问题其实在需求分析阶段就已经有了答案。在课程设置阶段要做的是找到目前国内乃至国际找到最新最有效的做法和成熟的课程。如面对南航国际化进程中对提升国际市场开拓能力的需求，设置《国际市场开拓：博弈论实践中的竞争与合作》；为提高为20%高价值贡献率的优质客户的服务能力，设置《大客户管理》；为更好地打开欧美国家市场，了解其生活习惯和文化传统，开设《葡萄酒品鉴》和《国际商务礼仪》等等。

　　其次，课程讲授方法的国际化。好的课程需要好的表达，国际化的课程内容也需要国际化的表达方式。案例教学法是国际流行的企业高管培训方式，也是提升培训对象能力的有效途径。如《国际市场开拓：博弈论实践中的竞争与合作》中通过研讨《中国企业海外营销战略》案例，帮助学员学会了如何在国际上营销南航。“问题解决式”教学法也是很有实效的国际上广为运用的教学法。该方法以培养问题解决能力为核心，以互动式教学为手段，能有效调动学员的主动性和创造性。如在《大型营销活动策划》这门课程中，让学员围绕“怎样营销A380”这一问题激烈讨论，老师一旁指导启发。最后各学习小组设计了各自的方案并上报公司，为公司空中客车A380的运营献计献策，将培训和实战紧密结合。

　　最后，师资的国际化。国际化的课程需要国际化的讲师来表达。很多国际化的课程其实都是已经国际化了的讲师引进的。国际化的讲师往往具备这样几个特征：一是具有国际教育或职业背景，目前国内高端管理类讲师都有在美国哈弗或其他商学院求学的经历，有些甚至就是这些世界顶尖商学院的受聘讲师；二是能用中文和英文进行双语教学；三是具有国际视野，洞悉相关领域最前沿信息。当然，他们还有一个共同特点，就是正在研究中国企业和中国市场，并渴望将它们引入世界市场。聘请这样的讲师授课，在管理培训国际化的起步阶段可谓“一举多得”：一是充分诠释好课程内容，二是给学员许多高端的认知和启发，让其站在“巨人的肩膀”上看本企业的国际化，三是帮助管理培训运营人员成长，推进管理培训国际化的进程……

　　聘请高端讲师进行内训只是途径之一，把学员送到优质商学院如清华大学经管学院、中欧商学院以及长江商学院进行外训也是不错的选择。另外，也可派管理人员到国际知名航空公司交流学习，或者双方互派人员到对方公司工作等，都是更加注重实效的培训方式。

　　课程设置、授课方法和师资的国际化“三位一体”，共同构成管理培训国际化这棵大树的树干，它挺立得越直越高，就越能为解决公司国际化能力差距提供有效方案。

　　三、给足养分：培训实施引入国际标准，流程管理

　　ISO10015是培训组织实施的国际质量标准，它是ISO9000质量管理体系在“教育”和“培训”场合的运用。管理培训的国际化，最终要通过ISO10015这一质量标准来检验。对处于尚在蹒跚学步的管理培训国际化来说，实现这一目标虽不是一朝一夕的事，但不能不进行努力地探索。

　　首先，结合自身特点引入国际标准。管理培训的组织实施有自己的特点：一是内外联动，即公司培训部和外部咨询机构或商学院的合作；二是横向合作，即公司内部培训部与人力资源部、相关业务部门的合作，还有培训部内部各职能部门的协作；三是细节繁多，讲师的接待、教学场地的布置、音响设备的调整、灯光的管理、住宿安排……，哪个细节没注意，就可能“满盘皆输”；四是培训对象要求高，因为培训对象多是公司各级管理人员，他们参加培训既是“充电”，也是对公司培训工作的一次“全面检阅”。因此，管理培训实施的过程远比实施的结果更重要，或者说，过程即结果。这些就决定了不能机械照抄照搬ISO10015的每一条细则，而是运用该标准指导培训实施持续改进。

　　其次，明确运营理念引领培训实施。实现标准，需要有理念指引方向，凝聚人心和统一行动。经过系列管理培训班的实施摸索，我们确定了“以服务体现专业，以专业提升品质，以品质塑造品牌”的运营理念，即通过关于细节服务体现培训的专业性，在创新知识传播思想提升能力的课程讲授中锻造培训的专业品质，并最终通过这一品质的不断优化来塑造国际化的管理培训品牌。这里有一个关键词，那就是“专业”。

　　怎样才能是培训实施的过程更加“专业”？流程管理是有效的方法。流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。运用流程管理思想和工具将日渐成熟的组织实施业务变成流程化、标准化和规范化的操作，并把最佳的实践经验固化下来，我们采用了《管理培训实施工作手册》（后文简称《手册》）这一载体。启动《手册》编写实际上就是启动一个培训项目的运营；《手册》编写的过程就是培训六大运营环节不断往前推进的过程；《手册》交付印刷标志着准备工作的结束和实施工作的开始；进入培训实施阶段，《手册》又成了现场工作的GPS；培训实施结束，根据实际运作情况再次修订《手册》，实际上是流程的优化和再造。至此，完成了培训运营的闭环管理。

　　在以《手册》为指导的培训实施过程中，必需坚持流程管理的四个原则：第一，通过流程化管理提高资源合理配置程度，如将实施全过程分为3个阶段30个主要流程和99项任务细解；第二，通过抓住流程中的关键节点提高实施效率，如重点把握了“报到仪式”、“开班仪式”和“结业仪式”三大仪式，做精细节，提升品质，扩大影响；第三，通过精细化管理提高受控程度，如为保证授课期间，教学设备正常运作，要求课前10分钟工作人员调试到位，教学正常进行10分钟后他方能离开，一旦课中有突发故障，助教第一时间通知技术人员到场维修，并启动预案；第四，通过制度或规范使隐形知识显性化，如将组织实施中的各项要求以制度等方式纳入《手册》，如《班级管理制度》、《助教工作职责》、《应急预案》、《培训场地沟通细则》、《讲师接待服务细则》等等。显性化的文本，使得管理培训实现了流程管理的另一个原则，即快速实现了复制，无论谁，无论办怎样的培训班，只要按照《手册》去运作，都可有效进行管理培训的组织和实施。这也是管理培训国际化的题中之义。

　　当然，流程管理不能仅仅用于培训实施的管理，它应运用于整个培训体系的构建；流程管理不能仅仅只是对培训实施活动流的梳理，而应是一种以流程为导向的管理模式，最终实现整个培训运营的闭环管理；流程管理在培训运营中的运用不应仅仅以《手册》为载体，而应是集合了各种有效的工具和模式的一个工具箱……因此，流程管理在培训实施中的运用仅仅只是过河时摸到的一颗石头而已，要达到管理培训国际化的运营标准，必需经过长期艰苦不懈的努力。

　　管理培训国际化的探索之路，犹如种一棵以整个天空为生长目标的大树。帮助它深深扎根于公司国际化进程的需要，并挺直能为公司国际化提供有效方案的课程这一躯干，都需要培训工作者的运营行动来浇水和施肥。在游泳中学会游泳，在运营中探索管理培训的国际化之路，是当前最好的选择，因为“道虽迩，不行不至”。

　　（作者单位：中国南方航空股份有限公司培训部）